不知道不覺中，經(jīng)濟(jì)危機(jī)塵囂逐漸消退。
雖然國際市場環(huán)境已經(jīng)逐步好轉(zhuǎn)，然而出口的形勢并沒有回到歷史上制高點，原本主營國外市場的出口型企業(yè)，仍未感受到洋流的溫暖。在這一形勢下，越來越多的出口型實體企業(yè)，開始紛紛將目光投向國內(nèi)市場。
2009年3月5日，在國務(wù)院總理的政府工作報告中，給出2009至2010年政府工作的24字方針，其首要的就是“擴(kuò)內(nèi)需”——在拉動經(jīng)濟(jì)增長的三駕馬車中，政府工作報告把內(nèi)需特別是消費需求，放在了突出的地位。與此相呼應(yīng)，當(dāng)天下午在全國政協(xié)工商聯(lián)19組的討論中，重慶市工商聯(lián)副主席、宗申集團(tuán)董事長左宗申提出：“我們的經(jīng)濟(jì)發(fā)展過去長期以出口和投資來拉動，現(xiàn)在政府需要轉(zhuǎn)變觀念，把消費放在第一位，投資第二位，出口第三位，從而大力調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)。”可以說，經(jīng)濟(jì)危機(jī)是一個契機(jī)，促成了出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷戰(zhàn)略的形成，既能消化這輪產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃中可能形成的過剩產(chǎn)能；內(nèi)銷渠道的開拓，又能解決中國龐大的就業(yè)市場。
出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，對出口型企業(yè)而言，大多數(shù)要靠摸索前進(jìn)。有些企業(yè)思路轉(zhuǎn)變快，以迅速行動或已經(jīng)取得一定市場份額；有些則“運氣”欠佳，已經(jīng)在嘗試過程中倍感不適；有些則再三觀察，再三猶豫，坐看一個個發(fā)展機(jī)會被同行搶占?？梢哉f，大多數(shù)企業(yè)的出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷是“越猶豫越受挫，越受挫越猶豫”。那么，應(yīng)該如何實施“出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移呢？
第一步，“審時度勢”，確立企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。
戰(zhàn)略目標(biāo)的確立是需要結(jié)合市場需求、自有優(yōu)劣勢、競爭對手優(yōu)劣勢以及企業(yè)主觀努力方向而達(dá)成的綜合判定。
出口型企業(yè)，尤其是處于沿海地區(qū)的，一般而言都有十多年的歷史。這些企業(yè)在十多年的發(fā)展過程中，以訂單制為基礎(chǔ)的企業(yè)經(jīng)營行為日漸固化，并形成了對應(yīng)的“模式化”優(yōu)勢。這種優(yōu)勢通常體現(xiàn)在訂單信息快速轉(zhuǎn)換、生產(chǎn)原料的訂單式組織、產(chǎn)品品質(zhì)的訂單式控制、產(chǎn)品品質(zhì)的關(guān)鍵點控制、成品對外物流組織、客戶投訴模式化應(yīng)對等等。同時，出口型企業(yè)也因為一直為國外市場服務(wù)，通常能形成廣闊的國際市場視野，尤其服務(wù)對象是歐美日韓地區(qū)的企業(yè)，企業(yè)核心骨干力量對產(chǎn)品的審美能力、技術(shù)核心把控能力都較強(qiáng)，對世界環(huán)境下的行業(yè)趨勢了如指掌。
而與之對應(yīng)的，出口型企業(yè)因為一直致力于服務(wù)國外市場，對國內(nèi)市場的缺乏關(guān)注和認(rèn)知的情況是顯而易見的：針對國內(nèi)市場的需求不熟悉、體格體系與渠道建設(shè)不了解、銷售團(tuán)隊無經(jīng)驗、品牌概念意識弱。
一言以蔽之 ，轉(zhuǎn)內(nèi)銷的第一障礙就是“迷茫”。
不能破迷，就無法建立“戰(zhàn)略目標(biāo)”，猶如身處大霧之中，東南西北都不法辨識，何談目標(biāo)？一般而言，破迷的方法有很多，比如說深入國內(nèi)市場走訪，了解競爭對手的運作模式，和渠道經(jīng)銷商交朋友，甚至為國內(nèi)品牌嘗試代加工，大肆招聘各種職位的研發(fā)人才、銷售人才、生產(chǎn)人才、物流人才等。
破迷之后就開始設(shè)立企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)了。大體戰(zhàn)略方向有如下幾種：
一是仍然以加工制造為主，“將國外訂單”轉(zhuǎn)成“國內(nèi)訂單”，以獲取“制造利潤”為主要目標(biāo)。但是，國內(nèi)更為激烈的競爭格局及更為透明的成本體系，將使“純制造”型企業(yè)壓力倍增；這一轉(zhuǎn)型方向更適合過渡而非長久之計。
二是基于原有的產(chǎn)品，將制造優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為品牌優(yōu)勢，在國內(nèi)某個類別市場上成為“領(lǐng)導(dǎo)性”品牌。
三是基于原有與國外品牌商之間的良好關(guān)系，向貿(mào)易平臺轉(zhuǎn)型；當(dāng)然，這一轉(zhuǎn)型更為適合于原本就以外貿(mào)為主的企業(yè)。
戰(zhàn)略目標(biāo)一旦設(shè)立之后，需要將目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化成階段性的、可量化的目標(biāo)。
第二步，“因勢利導(dǎo)”，確立品牌核心。
在確立企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)之后，針對市場需求進(jìn)一步確立品牌核心。品牌核心是對消費者心智資源的區(qū)隔與占領(lǐng)。從市場競爭的角度來看，通常來說品牌核心包括如下三大特性：
一是目標(biāo)消費者主要需求相符性；
二是與競爭品牌在占領(lǐng)消費者心智上的差異性；
三是消費趨勢價值的延展性。
而從符合消費者需求的層面來看，品牌核心具體也包括三個方面：
一是基于價值的文化面；
二是基于文化的個性面；
三是基于滿足度的利益面。
這三個方面都可以按照允許與不允許兩個方面進(jìn)行規(guī)范化，從而構(gòu)成品牌憲章的主體內(nèi)容。
那么，出口型企業(yè)轉(zhuǎn)內(nèi)銷，在確立品牌核心這一過程中，該如何“因勢利導(dǎo)”？
出口型企業(yè)，因為長期接觸國際市場尤其是歐美日韓市場，通常具備對于高端消費層和主流消費人群的深入了解。歐美日韓消費者的文化價值取向、品牌個性，都可以成為全新構(gòu)建的品牌的價值取向；而歐美日韓消費者所喜好的隨性、崇尚自然、關(guān)注環(huán)保、注重細(xì)節(jié)等層面，都可以成為的全新構(gòu)建的品牌的個性表現(xiàn)。
因此，出口型企業(yè)在轉(zhuǎn)內(nèi)銷的過程中，保持并不斷強(qiáng)化自身對于發(fā)達(dá)國家市場的敏銳度，以此塑造品牌核心，并成為國內(nèi)對應(yīng)行業(yè)中的高端或特殊個性群體的專屬性品牌，是一條易于因勢利導(dǎo)的轉(zhuǎn)型之路。
第三步，“順?biāo)浦?rdquo;，建立產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。
建立產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，是品牌核心價值的落地基礎(chǔ)與市場系統(tǒng)構(gòu)建的必經(jīng)過程。
確立了品牌核心，就確立了品牌高地。所有的產(chǎn)品都是順著這個高地而成立的。
按照市場規(guī)律，同一品牌下，產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)不宜過于復(fù)雜，更不應(yīng)該覆蓋太多不同檔次的群體；否則，將分散品牌的核心價值，失去占領(lǐng)消費者心智資源的基礎(chǔ)。的確，有些國內(nèi)品牌在成長過程中運用了多品牌對自己的主品牌進(jìn)行防御，這一做法的前提是市場競爭尚處于非白熱化階段，存在多品牌運作的空間。應(yīng)該說，國內(nèi)各行業(yè)競爭都日益激烈，在企業(yè)資源有限的情況，仍然主張出口型企業(yè)在轉(zhuǎn)內(nèi)銷的初期不應(yīng)考慮多品牌戰(zhàn)略，畢竟，這樣的運作只有分散資源的可能。
同樣的，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上也需要如此考慮。建立過長的產(chǎn)品線，會分散推廣資源，降低單品種銷售量，這一做法在出口型企業(yè)轉(zhuǎn)內(nèi)銷的初期，并不適宜。當(dāng)然，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也不是越簡單越好，從搶占終端陳列資源方面考慮，需要一定量的產(chǎn)品規(guī)格來加以支撐。因此，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)豐富程度的把控上，需要出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷的企業(yè)通過大量的市場論證進(jìn)行判斷。
與確立品牌核心價值類似的是，在建立產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，出口型企業(yè)也具體一定的優(yōu)勢，即來源于長期服務(wù)國外市場的經(jīng)驗，參考?xì)W美日韓市場中常見的將產(chǎn)品進(jìn)行主題系列化的做法，是一條不錯的嘗試之道。如籃球鞋生產(chǎn)企業(yè)，可以考慮“歐美街頭籃球風(fēng)”、“歐美體育館籃球風(fēng)”的系列化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。主題化的最大優(yōu)勢是便于終端的品牌演繹，能與品牌核心保持較高的關(guān)聯(lián)度。
第四步，“招兵買馬”，建立銷售團(tuán)隊
建立銷售團(tuán)隊是出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷企業(yè)必需的工作。一般這項工作往往容易進(jìn)入三個誤區(qū)：
一是以為請了熟悉國內(nèi)市場銷售的高管即可；
二是徹底放棄原有的外貿(mào)業(yè)務(wù)員；
三是過于依賴原有的外貿(mào)業(yè)務(wù)員，令其悉數(shù)轉(zhuǎn)型。
其實建立國內(nèi)銷售團(tuán)隊關(guān)鍵點有兩個：一是合適的團(tuán)隊，二是合理的機(jī)制。
永遠(yuǎn)不要指望一兩個國內(nèi)市場銷售高管就可以完全解決團(tuán)隊問題，將領(lǐng)與士兵既少不了配合，也必須有角色分工。也只有通過普通國內(nèi)業(yè)務(wù)員參與銷售團(tuán)隊的組建，才能讓國內(nèi)銷售團(tuán)隊的運作風(fēng)險降到最低。
機(jī)制方面最主要的是形成對內(nèi)部團(tuán)隊的激勵作用，同時有效的完成與客戶關(guān)系的建立與固化。
企業(yè)轉(zhuǎn)型也需業(yè)給予原來團(tuán)隊轉(zhuǎn)型的合理方向。出口企業(yè)一般都有業(yè)務(wù)員，一般比較擅長與外商交流，也有專門針對外貿(mào)公司的，此類業(yè)務(wù)員比較適應(yīng)針對大訂單的公關(guān)工作。在公司轉(zhuǎn)型之后，此類業(yè)務(wù)員可以根據(jù)需要轉(zhuǎn)成國內(nèi)大客戶
第五步，“巧借東風(fēng)，星火燎原”，布局全國營銷網(wǎng)絡(luò)
構(gòu)建全國營銷網(wǎng)絡(luò)，一個需要轉(zhuǎn)變觀念是，需要對區(qū)域大經(jīng)銷商、大代理商的給予足夠的重視。這類經(jīng)銷商的優(yōu)勢在于渠道資源比較豐富、執(zhí)行力較高，能夠縮短產(chǎn)品與消費者見面的時間、擴(kuò)大我們產(chǎn)品與消費者的接觸面。
在選擇這些經(jīng)銷商的過程，有幾點需要重點關(guān)注。首先，區(qū)域大經(jīng)銷商、大代理在與我們談判的過程中，往往會十分注重他們的利益得失，不做出讓步很難爭取到與他們的合作，如何保證雙方的利益以促合作，需要出口型企業(yè)發(fā)揮出長期與外商打交道的談判能力。其次，同時部分行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌的通常與經(jīng)銷商合作時會約定一些排他性條款，這些條款往往十分嚴(yán)格，使其對于經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員團(tuán)隊的管控極強(qiáng)；甚至部分大經(jīng)銷商、大代理商已經(jīng)在強(qiáng)勢品牌的管理下逐漸成為“物流配送商”，其業(yè)務(wù)拓展能力基本上為所代理的大品牌自行掌控，因此在挑選“大經(jīng)銷商、大代理商”時，更要慎重。
全國營銷網(wǎng)絡(luò)布局做好三個點：一是掌握區(qū)域物流中心點；二是掌握經(jīng)銷商點；三是進(jìn)入地區(qū)內(nèi)的主要售點。
出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷的企業(yè)，雖然目前來看，普遍比較迷茫，但從自己過往經(jīng)驗出發(fā)，從自身優(yōu)勢出發(fā)，結(jié)合國內(nèi)市場實際需求，是完全有可能做得十分出色的。另一方面，隨著全球化進(jìn)程加速，國際市場越來越國內(nèi)化，國內(nèi)市場越來越國際化，內(nèi)銷與外銷差距變，企業(yè)最重要的還是要修煉好“內(nèi)功”，強(qiáng)化品牌意識。當(dāng)然，出口型企業(yè)在轉(zhuǎn)內(nèi)銷的過程當(dāng)中，絕不能輕易放棄多年培育的國際市場。
出口型企業(yè)的國內(nèi)市場商戰(zhàn)，即將精彩開演。